案例：

　　在苏北的经销商圈子里说起做酒水的张老板，谁人不知，谁人不晓，经销酒类牌子有好几十个，再加上那些干果副食，一年下来几千万的销售额，销售网络遍布苏北，甚至山东河南都有张老板的渠道，特别是在苏北白酒经销圈子里，张老板只要接下那个白酒牌子，就代表着这个产品肯定有的做，张老板要是那天和那个牌子说“拜拜”这个牌子就好在苏北地区全面撤军了，张老板的买卖越做越大，这旗下的员工也就越来越多，光骨干业务员就二十多个，一般业务员理货员加起来都七十多个人了，每天办公室里人来人往，熙熙攘攘好不热闹。可这差不多每天会有业务骨干和张老板叫苦说人还不够，叫着嚷着要加人手，可这每加一个人，工资福利奖金一年下来就得好几万呐，不加吧，又担心影响销售，看着这业务员也的确是每天跑来跑去，忙里忙外的，加就加吧，就这么着，这业务人员队伍逐渐从最初的十几个人加到了现在的七十多个。

　　时间长了，这张老板有时也会犯疑惑，这好几十号子人都在认认真真干活吗?谁要是磨洋工什么的，他也根本看不见，虽然开会都会一再强调业务员要提高工作效率，但这销售额也没见的增加多少，人员工资费用倒是在逐渐增大，几十号子人管起来也有点力不从心了，更要命的是，不断的有员工跑到别的对手那里做，还反过头来挖他的客户，走掉的员工对在职的员工又是一个不小的负面影响，张老板越来越觉得必须下决心来彻底解决理顺这里复杂的内部人事管理问题。

　　通过朋友介绍，张老板和同另外几个经销商朋友找了一家管理咨询公司当作顾问(单独请咨询公司费用吃不消的)，寻求问题的解决之道，经过调查研究后，咨询的专家指出，企业做大了，人多起来了，人事就得必须形成一套专门的管理系统，建立相应员工管理、评估、考核、激励制度，让员工不但能获取相应的经济酬劳及业务技能的的提升，更要给员工清晰的看到未来发展方向，来调动员工的主观能动性，促进员工由“要我干”变成“我要干”，根据业务发展状况来建立一套相应的组织架构，实现老板抓经理，经理抓主管，主管抓员工的组织架构，尽可能多的实行员工内部自我管理，而在张老板的公司里，张老板本身就是一个大业务员，大大小小事情都一把抓，没有深入的去注重建立起更有效的组织架构，没有相应的手段来评估、考核、激励员工。很多员工就变成了随动着，老板指到那里就打到那里，一切的大事情都是老板的，对一些诸如公司未来的发展方向、运营成本的控制、现有资源的有效化运用等等也就不会很注重，加之这样长期做下去，员工感觉到他赚到的钱毕竟有限，也没有足够的机会来锻炼提升赚钱的能力(业务技能)，又没有谁来给他指出未来的发展方向，要么随大流就这么干下去，要么换个地方再开始。

　　像张老板这样已经做成一定规模的经销商，加之经销的产品数量又这么多，在内部管理的问题上，老板本身的定位就不能是一个大业务员了，而应该是一个运营总监。

　　根据咨询公司专家的建议，除了几个需要自己亲自掌握运作的产品外。张老板将所经销的上百类产品分成14个项目，14名骨干业务员改为项目经理，各项目经理自行从其余的几十名业务员挑选自己的组员，组建成14个项目组，相对独立的进行运作。

　　在咨询公司的帮助下，张老板根据公司的运营状况建立一整套绩效考核系统，从对内管理能力及对外运作能力两方面来对项目经理进行考核。