在大连，一个仅仅有7年多历史的企业，却成功地打造出了位列全国内衣品牌前5强的服装品牌，邹积丽和她一手创办的“桑扶兰”品牌不能不令人刮目相看。目前正在实施的有别于其他“新生代”企业的成长战略，又令人对其品牌打造的未来寄予更高期待。

　　靠代理商起家的“桑扶兰”模式

　　作为一家投资很小的企业，创业初期仅在大连建立了10家左右的零售专柜，尽管品质很好，在大连有一定的消费群体，但是产品却打不开其它地区的市场。产品积压而带来的资金无法周转几乎是致命的。1997年下半年，邹积丽个人出资金创办的桑扶兰就这样迈出了第一步。

　　邹积丽说，是准确的品牌战略和市场策略让桑扶兰在度过最初市场难关的同时，成功开始了品牌打造的起步。

　　当时桑扶兰的产品在市场上与同类产品相比并不逊色，但没有品牌形象人家就是不认。确实，没有品牌不行，这就此成为大连桑扶兰服装公司的核心经营战略。但公司当时又没有品牌打造的常规资金投放能力，而且没有自己开拓市场网络的能力，在两难的境地他们找到了以小博大的市场策略：在二三类城市建立独家代理商。代理商必须建立形象专柜，必须按照品牌运作的方式进行销售，而且要投入一定比例的抵押金，桑扶兰开始了品牌打造的起步。

　　桑扶兰独特的品牌形象、精湛的品质和设计水平起到了关键性的作用，正是这些赢得了消费者的认同。仅仅在1998年上半年，就在全国范围内发展了六七十家代理商，从代理商那里回收的保证金超过1000万元，让桑扶兰公司立刻从资金困境中摆脱出来，并立即着手打造自己国内市场营销售终端。

　　收回来的拳头打出去才更有力

　　从2001年开始，桑扶兰在成功建立市场网络之后，转而专心致志地开始实施管理升级：全员大规模培训。内容包括服务、管理、采购、市场网络体系细化，对公司运营业员全流程进行一次再造。

　　邹积丽认为，桑扶兰全力推行了企业管理升级的基本目标是，要提升企业全体员工的基本工作技能和敬业精神。品牌先行战略一直是桑扶兰的核心经营战略，而基础管理是其中的重要基石，管理升级的基本目标就是要提升单产效益。

　　顺势而上以品牌引导市场

　　到2000年，仅仅2年多时间，桑扶兰不但在国内中高档内衣品牌市场站稳了脚跟，而且在销售业绩排行榜上成功挤进了前10强，并开始基本稳定在第六七位的水平，这是一个骄人的成绩。而据国家商业部今年4月公布的全国市场内衣品牌销售业绩排行榜，桑扶兰已经跻身第4位。

　　邹积丽说，品牌排行榜上的名次是一种动态，对一个品牌最重要的是品牌的含金量。现在的桑扶兰与目前的“三甲”品牌之间还存在全方位的差距，这需要公司素质的整体提升，才能够达到与“三甲”品牌相匹配的水平。在2年之内，桑扶兰有信心名至实归的冲进国内内衣品牌的“三甲”行列。